Episode #041: Familieninterne Unternehmensnachfolge wie im Märchen

Seit 2012 führt Sebastian Schulze die von seinem Vater gegründete gemeinnützige GmbH gemeinsam mit einem langjährigen Mitarbeiter. Bereits zehn Jahre vor der familieninternen Unternehmensnachfolge der Qualifizierungsgesellschaft für Energie- und Umwelttechnik ist Schulze ins Unternehmen eingestiegen. Mit Unternehmer Radio sprach er unter anderem über den Wert dieser intensiven Einarbeitungszeit.

Die Geschichte hinter der familieninternen Unternehmensnachfolge

Herzlich willkommen, Herr Schulze. Stellen Sie uns doch Ihr Unternehmen zuerst einmal vor.

Wir sind ein sogenannter “Lern-Dienstleister”, unser Produkt ist die Wissensvermittlung. Wir qualifizieren Menschen und machen sie so wieder fit für den Arbeitsmarkt. Wir unterteilen dabei in Umschulung und modulare Weiterbildung. Bei einer Umschulung erlernt der Teilnehmer einen neuen Beruf, bei der modularen Weiterbildung kann der Mitarbeiter sich spezielle Module zusammenstellen, um mit den neuen Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt wieder attraktiv zu sein.

Für die kaufmännischen Angelegenheiten, sprich Personal, Finanzen und Controlling, bin ich zuständig. Ich habe aber noch einen zweiten Geschäftsführer an der Seite, der für das Tagesgeschäft zuständig ist, sprich für alle Bildungsmaßnahmen. Die Haftung der Geschäftsführer entfällt somit auf uns beide.

Bei der familienintern Nachfolge hört man oft, dass der Nachfolger schon sehr früh im Betrieb der Eltern mitgeholfen hat. Wie war das bei Ihnen?

Die Firma wurde im Jahr 1990 durch meinen Vater gegründet und zu diesem Zeitpunkt spielte ich im Betrieb noch keine Rolle. Ich hatte mich damals entschieden, zuerst eine Lehre als Industriekaufmann zu absolvieren und nach erfolgreichem Bestehen kam dann mein Vater auf mich zu und hat gesagt: “Mensch, hast du nicht Interesse, mit in die Firma einzusteigen?”

Wir haben uns dann ausführlich zusammengesetzt und überlegt, ob es machbar ist oder nicht. Dann habe ich mich dazu entschieden, im Juli 2002 in die Firma einzutreten. Wir haben dafür einen Zehn-Jahres-Plan aufgestellt, damit ich wirklich alle Facetten der Firma kennenlernen kann, um später den Mitarbeiter zu verstehen, wenn er Probleme hat. Somit habe ich dann in zehn Jahren jede Abteilung und jeden Standort kennenlernen dürfen, angefangen von der Buchhaltung über die Inhalte und Formate der Maßnahmen, Abrechnung, Akquise, Controlling und und und.

Nach zehn Jahren war ich in der Lage, die Führung zu übernehmen. Aber mit dem Ausscheiden meines Vaters haben wir uns entschieden, eine duale Geschäftsführung zu installieren, um einfach das Risiko und den Stress auf zwei Mitarbeiter zu verteilen. Der zweite Geschäftsführer ist schon seit 1991 im Unternehmen, fast so lange, wie die Firma existiert.

Und wir haben gesagt, jeder konzentriert sich auf das, was er am besten kann: Ich übernehme den kaufmännischen Bereich und Herr Kuhn den technisch operativen. Damit fahren wir bis zum heutigen Tage sehr gut. Wir ergänzen uns super und jeder hält dem anderen Partner den Rücken frei.

Dann haben Sie also jede Station in der Firma durchlaufen. Wie lange waren Sie in jeder Abteilung?

Das kam immer darauf an. In der Buchhaltung war ich zwei Jahre, da habe ich alles von der Pike auf noch mal gelernt. Ich hatte da keine Leitungsfunktion oder keine Führungsfunktion, sondern das wurde erst im Laufe der Jahre erweitert, vom Bereichsleiter über einen Prokuristen bis letztendlich zum Geschäftsführer, damit man halt auch mit seinen Aufgaben wächst.

Und während der zehn Jahre haben regelmäßig Weiterbildungen stattgefunden, unter anderem zum Thema Personalführung. Heute kann ich leichter Entscheidungen treffen und die Probleme der Mitarbeiter besser nachvollziehen, weil ich es damals selbst machen musste.

Diese Vorbereitung klingt wie aus dem Lehrbuch. Ein ganz häufiges Problem ist ja dieser Wechsel im Verhältnis von, in Ihrem Fall, Vater und Sohn. Hat sich denn Ihr Vater an diesen Nachfolge-Plan gut halten können und Ihnen auch Verantwortung übertragen? Oder ist ihm das schwergefallen, sie auch mal Fehler machen zu lassen?

Erstaunlicherweise hat das wirklich perfekt geklappt. Wir haben gesagt, von 8:00 Uhr bis 16:00 Uhr ist Herr Schulze mein Chef und nicht mein Vater. Und nach 16:00 Uhr können wir alles Mögliche machen, was Vater und Sohn so machen. Da haben wir eine klare Teilung finden können. Wenn ich Fehler gemacht habe, dann habe ich vom Chef eine entsprechende Antwort bekommen, ich hatte da keine Sonderstellung.

Und das kam mir auch zum Schluss zugute, weil die Mitarbeiter gemerkt haben, wenn die Frühschicht um 6:30 Uhr anfängt, dann kommt der Sohn auch um 6.00 Uhr und nicht erst um 10:00 Uhr. Genauso bin ich auch länger geblieben, wenn wir Fristen für Ausschreibungen einzuhalten hatten. Als mein Vater dann im Jahr 2012 ausgeschieden war, hat er erstaunlicherweise auch schnell loslassen können.

Klar, wir unterhalten uns noch ab und zu, aber aufgrund der langjährigen Vorbereitung wusste er, dass er die Firma in gute Hände übergibt. Bestimmte Sachen haben sich im Laufe der Jahre geändert. Sei es vom Führungsstil über Änderungen der Maßnahmen. Aber bis jetzt sind wir damit erfolgreich. Das sieht er und deswegen hakt er auch nicht mehr nach und ist nur sehr selten in der Firma.

Als Ihr Vater Sie das erste Mal auf die Firma angesprochen hat, waren Sie Anfang 20. War das damals für Sie schon klar, dass Sie die Firma einmal übernehmen wollen oder haben Sie daran gedacht, was anderes zu machen?

Also, als ich in die Firma eingetreten bin, 2002, hatten wir erst mal einen Durchlauf geplant und von Jahr zu Jahr die Aufgaben und auch die Verantwortung erweitert. Da war noch nicht in Stein gemeißelt, dass ich die Firma übernehme. Es hätte ja auch sein können, dass ich merke, dass mir das nicht liegt. Aber die Passung ist von Jahr zu Jahr mit den Aufgaben gewachsen.

Eine Neugründung stand für mich nie zur Debatte. Als ich 2002 in die Firma eingetreten bin, existierte diese ja schon seit zwölf Jahren, hatte eine gute Stellung am Markt, war erfolgreich und so konnte ich auf vorhandene Strukturen zurückgreifen.

Mit einem 10-Jahres-Plan ist man ja auch ganz gut vorbereitet für die Übernahme. Von so einem langen Zeitraum hören selbst wir selten.

Heute, in der schnelllebigen Zeit ist es kaum noch machbar, solange vorauszuplanen. Aber auch bei den Mitarbeitern versuchen wir je nach Tätigkeit, die Übergabezeit zwischen drei und sechs Monaten zu gestalten, um die Nachfolgeregelung bestmöglich abzudecken und auch den Wissenstransfer zu gewährleisten, damit wir einen gleitenden Übergang haben.

Das Geschäft ist sehr speziell und ist auch eine große Kraftanstrengung, gerade wegen der Gemeinnützigkeit. Wir haben nicht die liquiden Reserven wie große Konzerne, die Trainee-Programme anbieten und da einen ganzen Stab an Mitarbeitern haben, die nur neue Mitarbeiter einarbeiten oder auswählen. Wir müssen so früh wie möglich wissen, dass es die richtige Person ist für uns. 

Sie haben es gerade angesprochen: Sie sind eine gemeinnützige Gesellschaft. Gab es da Besonderheiten bei der Nachfolge?

Nein, da gab es keine. 

Die meisten Nachfolger überlegen natürlich: “Was habe ich davon?” Das Thema Vermögensaufbau ist ja in der GmbH besonders.

Vermögend werden kann ich grundsätzlich ausschließen, weil alle Investitionen, sei es jetzt in Maschinen etc. werden ja von Fördermittelgebern finanziert, in unserem Fall ist das die Bundesagentur für Arbeit. Wir haben ganz bestimmte Summen für unsere Maßnahmen kalkuliert und mit dem Geld müssen wir haushalten. Das spiegelt sich auch in der Vergütung von Mitarbeitern wider.

Wir können leider nicht die Vergütung zahlen wie in der freien Wirtschaft, aber wir können versuchen, mit anderen Aspekten zu punkten: Feste und gleiche Arbeitszeiten, festes Team, wir haben eine ganz flache Hierarchie und führen eigentlich den Führungsstil der offenen Tür. Der Mitarbeiter kann immer zu uns kommen und wenn es Probleme gibt, gelingt es uns, die meisten davon direkt am Tisch zu klären.

Da sind wir sehr stolz darauf, dass wir immer ansprechbar sind, ohne dass unsere Mitarbeiter sich einen Termin mit zwei Wochen Vorlauf geben lassen müssen, wie bei großen Konzernen.

Es brauchte Zeit, um als neue Führungsperson akzeptiert zu werden

Was waren denn für Sie persönlich die größten Herausforderungen im Rahmen der Übergabe?

Aus dem Schatten des Seniors herauszutreten und als eigenständige Person akzeptiert zu werden, war eine Herausforderung. Wenn Gespräche geführt werden, die verstummen, wenn ich als Junior in den Raum komme: Das war schwierig für mich. Da konnte ich nur versuchen, durch gute Leistungen zu überzeugen. Aber jetzt wissen die Mitarbeiter genau, dass sie sich auf mich verlassen können.

Aber anfangs war das schwierig, weil ich im Gegensatz zu den Jahren vorher plötzlich bei einer Veranstaltung alleine am Tisch stand, weil man sich mit dem Chef eben eher selten unterhält. Das hat mich aber motiviert, wirklich auf die Mitarbeiter zuzugehen und ihnen zu zeigen: Ich bin eine eigenständige Person, habe meinen eigenen Führungsstil und im Laufe der Zeit ist dann auch die Akzeptanz gekommen.

Sie waren ja lange Zeit Mitarbeiter. In dem Moment, wo Sie in die Geschäftsführung gewechselt sind, was hat sich da im Verhältnis zu den Kollegen geändert?

Ich habe natürlich die Kollegen intensiver kennengelernt als ein Nachfolger, der neu in den Betrieb kommt. Bei unpopulären Entscheidungen habe ich gemerkt, dass ich nicht so hart entscheide, wenn ich vorher eine freundschaftliche Bindung zu dem Mitarbeiter aufgebaut habe. Bei neuen Mitarbeitern, die ich nicht gut kenne, gehen Entscheidungen auf beiden Seiten weniger nah, weil die Bindung eben nicht so eng ist.

Gab es da Momente bei Ihnen, Herr Schulze, wo Sie das Gefühl hatten, dass Sie sich in der neuen Rolle nicht so wohlfühlen?

Ja. Am Anfang schon, aber man wächst mit seinen Aufgaben. Und ich habe ja immer noch den anderen Geschäftsführer an meiner Seite, und diese Symbiose ergänzt sich sehr gut. Der Herr Kuhn hat die Erfahrung und bei bestimmten Sachen hilft das auch bei meinen Entscheidungen als Finanzchef.

Sie haben uns ja gesagt, dass sie ihren Führungsstil erst finden mussten, wie ist Ihnen das gelungen?

Anfangs als Mitarbeiter habe ich schon über bestimmte Fehler hinweg gesehen und im Laufe der Zeit habe ich gemerkt, dass ich teilweise etwas direkter oder fordernder werden musste. Dabei habe ich trotzdem den Mitarbeiter im Mittelpunkt gesehen. 

Und wir sind uns bewusst, dass wir gerade bei uns in der Weiterbildungsbranche nur eine gute Leistung erbringen können, wenn wir wirklich motivierte und auch qualifizierte Mitarbeiter haben. Ich versuche, einen Mittelweg zu finden. Ich bleibe locker und auch freundlich und etabliere gleichzeitig Regeln und achte darauf, dass sie eingehalten werden.  

Im Firmenkundengeschäft liegt die Zukunft für uns

Gibt es denn Änderungen, die Sie am Unternehmen schon vorgenommen haben,  auch in Bezug auf die Digitalisierung?

Die Digitalisierung und der Einsatz von modernen Medien sind mein Steckenpferd. Einige langjährige Kollegen haben noch gewisse Ängste bei der Modernisierung, aber wir sind dran und stellen viele Prozesse um.

Wie ist denn Ihre strategische Planung für die nächsten Jahre?

Langfristig müssen wir uns natürlich den Bedürfnissen des Arbeitsmarktes anpassen. Aber wir haben gemerkt, dass Berlin und Brandenburg immer mehr zum Dienstleistungssektor werden. In Berlin gibt es allein an die 1000 Lerndienstleister, aber davon sind sehr viele kaufmännisch oder an Service-Dienstleistungen orientiert.

Wir sind der größte Träger, der noch gewerblich und technisch agiert. Und wir haben die Hoffnung, dass wir weiterhin technisch ausbilden, aber wir sind uns auch bewusst, dass wir unser Profil langfristig ein bisschen ändern müssen. Wir versuchen jetzt, mehr ins Firmenkundengeschäft einzutauchen. Den Sektor sind wir jetzt dabei aufzubauen, weil ich denke, dass dort die Zukunft liegen wird. Dass man Mitarbeiter, die in Arbeit sind, einfach weiter qualifiziert aufbaut und jetzt nicht komplett neue Berufe erlernt.

Und man darf nicht vergessen, dass die Teilnehmer, die jetzt eine Umschulung machen, in dem Zeitraum kein Geld verdienen, sondern nur Unterstützungsleistungen vom Fördermittelgeber erhalten. Und es gibt zusätzlich Fördergelder für Arbeitgeber, die ihre Mitarbeiter weiterbilden wollen.

Da werden dann die Weiterbildungen zu einem bestimmten Prozentsatz unterstützt, damit auch die Arbeitgeber entlastet werden. Aber ich denke, der Trend wird wirklich dahin gehen, dass die Arbeitenden sich parallel zu ihrer Arbeit weiterbilden, um weiterhin am Arbeitsmarkt für den Arbeitgeber attraktiv zu sein.

Wenn die Unternehmer, die uns ja hier über diesen Podcast hören, ihre Mitarbeiter noch mal zu Schulungen zu Ihnen schicken möchten. Unter welcher Internetadresse findet man Sie? 

Unter www.qeu.de.

Bevor wir jetzt zum Ende des Interviews kommen, haben wir noch eine Frage: Welchen Tipp würden Sie Unternehmern geben, die ihre Firma an ihre Tochter oder ihren Sohn übergeben möchten, Herr Schulze?

Für mich ist die Zeit der größte Faktor. Man muss dem Nachfolger die Chance geben, auch mal Fehler zu machen und mit seinen Entscheidungen zu wachsen. Es zahlt sich aus, die Firma gut kennenzulernen, damit man wirklich die Probleme der Mitarbeiter erkennt. Und man sollte, wenn man die Möglichkeit hat und ausreichend Zeit zur Verfügung steht, wirklich einen Durchlauf durch die Abteilungen organisieren, damit der oder die NachfolgerIn die Abteilung kennengelernt hat.

Es müssen nicht zehn Jahre sein, aber für eine ordentliche Nachfolgeregelung würde ich ein bis zwei Jahre mindestens ansetzen. Und der Inhaber kann parallel dazu ein Jahr als Berater zur Verfügung stehen, weil ich denke, von jetzt auf gleich eine Firma zu übernehmen, die Mitarbeiter zu führen, zu verstehen und zu motivieren, ist keine leichte Aufgabe.

Danke für Ihre Einschätzung! Auch wir empfehlen fünf Jahre vorher diesen Prozess anzustoßen und auch im Nachhinein den Alt-Unternehmer noch ein bis zwei Jahre als beratende Funktion im Unternehmen zu haben.

Genau, denn es gibt so viele Schlüsselmomente, in denen man eine Entscheidung treffen muss. Zwei Jahre später tritt dann eine ähnliche Situation ein und man trifft dann vielleicht eine andere Entscheidung. Und wenn man schon von Anfang an am Entscheidungsprozess beteiligt ist, wächst man damit und die Entscheidungen fallen leichter.

Fühlen Sie sich jetzt noch als Nachfolger oder ist es inzwischen zu Ihrer Firma geworden?

Das ist eine gute Frage. Ich habe ja ein Fundament übernommen und fühle mich noch als Nachfolger, auch wenn es schon fünf Jahre unter meiner Führung sind. Die Grundlagen wie unser Profil, unsere Maßnahmen und unsere Positionen wurden damals gelegt und die habe ich mit Herrn Kuhn zusammen übernommen. Das war so solide, dass wir jetzt weiterhin erfolgreich sind.

In den letzten fünf Jahren haben wir auch kaum neue Produkte auf den Markt gebracht. Es gibt natürlich ein, zwei neue Maßnahmen, aber unser Kerngeschäft ist eigentlich vergleichbar mit dem vor 15 Jahren. 

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Schulze!