Unternehmenstransformation – Wertschöpfung durch Veränderungen

Geschrieben von Ass. jur. Joachim Merkl

Nicht erst seit der Corona-Pandemie sehen sich Unternehmen immer wieder mit den wirtschaftlichen Folgen von globalen Krisen konfrontiert. Geopolitische Verwerfungen und kriegerische Auseinandersetzungen wie etwa dem seit 2022 andauernden Ukraine-Krieg sowie den internationalen Konflikten im Gazastreifen und am persischen Golf haben diesen Trend weiter verstärkt. 

In Zeiten, in denen sich multiple Krisen häufen, wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, ihre Planungen und Zielvorgaben einzuhalten. Statt verlässlicher Rahmenbedingungen sehen sie sich mit unkalkulierbaren Risiken, fragilen Konstellationen und einer unübersichtlichen Gemengelage konfrontiert. All diese Umstände deuten darauf hin, dass von einer vielfach beschworenen regelbasierten Grundordnung für absehbare Zeit keine Rede sein kann. Zusätzlich löst auch der fortschreitende disruptive technologische Fortschritt branchenübergreifend, insbesondere bei den produzierenden Gewerben, emsige Betriebsamkeit aus. 

Aus begründetem Anlass befürchten die Unternehmen, durch zeitlichen Verzug den technischen Fortschritt zu verpassen, ihre Marktpräsenz und Resilienz zu schwächen und damit gegenüber dem Wettbewerbern ins Abseits zu geraten.

Woraus lässt sich der Transformationsbedarf herleiten?

Deutschlands Wirtschaft steht vor immensen strukturellen Herausforderungen. Politische und wirtschaftliche Ereignisse dominieren zunehmend das nationale und internationale Marktgeschehen und sorgen nicht nur bei exportorientierten deutschen Unternehmen für erhebliche Besorgnis und Verunsicherung.

Gründe dafür sind insbesondere eine schrumpfende Nachfrage, unterbrochene Lieferketten, exorbitante Transportkosten, hohe Rohstoff- und Energiepreise, teure Refinanzierungskredite und steigende Inflationsraten. Strukturelle Probleme wie etwa der Fachkräftemangel und regulatorische Unwägsamkeiten kommen verschärfend hinzu.

Daneben gibt es wesentliche Entwicklungstrends, die sich in kürzester Zeit weltweit massiv auf die Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur auswirken. und dies mittel- bis langfristig weiter tun werden. Die Rede ist von den 4 Mega-Trends (4D): 

• Digitalisierung, 
• Dekarbonisierung, 
• Demografie 
• De-Globalisierung.

Mit den komplexen Rahmenbedingungen und im Zuge der zahlreichen globalen Krisen ist für die meisten Unternehmen ein Wendepunkt erreicht, der einen weitreichenden Paradigmenwechsel erfordert. Dass sich Unternehmen stetig an die aktuellen Entwicklungen anpassen sollten, ist an sich einen Binsenweisheit und nichts Neues. 

Doch die angespannte geopolitische Lage sowie verschärfte wirtschaftliche Rahmenbedingungen erzeugen einen enormen Veränderungsdruck hin zu einem grundlegenden Wandel. Nur wenn es den Unternehmen gelingt, die multiplen Herausforderungen anzunehmen und entsprechend darauf mit Umstrukturierungen reagieren, erfüllen sie die Voraussetzungen für eine belastbare Prognose zu ihrer Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. 

In politisch und wirtschaftlich volatilen Zeiten wie diesen gewinnen kontinuierliche Veränderungs- bzw. Anpassungsprozesse und damit ein funktionierendes betriebliches Change-Management immer mehr an Relevanz. Dabei geht es explizit darum, ein wirksames Maßnahmenpaket zu schnüren und erfolgreich umzusetzen. Denn vieles steht auf dem Spiel, um den immanenten Veränderungen gerecht zu werden. Den multiplen Herausforderungen in einem insgesamt fragilen Milieu können die Betriebe nur flexibel mit substanziellen Veränderungen und Eingriffen in unternehmerische Prozesse und Strukturen begegnen. 

Worauf kommt es bei der Umsetzung an?

Auf die Entwicklungen in einem fragilen Milieu können Unternehmen nur mit substanziellen Eingriffen in unternehmerische Abläufe und durch eine strategische Neuausrichtung nachhaltig antworten. Im Zuge von Strukturveränderungen gehören sämtliche Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse der Unternehmen unbedingt auf den Prüfstand. 

Für Unternehmen mit ausgeprägter Innovationskultur gehören fortlaufende Veränderungsprozesse ohnehin zur Tagesordnung, Zu ihren besonderen Stärken zählt auch, dass sie Risiken oftmals als Chance begreifen. Die Kernkompetenzen stärken, das Produktportfolio optimieren und neue Märkte erschließen – diese Ziele stehen stehen bei Ihnen ganz oben auf der Agenda.

Was genau bedeutet „Transformation“ und warum ist sie so wichtig?

Transformation – ein Begriff, der in den deutschen Chefetagen zunehmend ganz oben auf der Agenda steht. Kein anderes Thema dürfte derzeit auf Seiten der CEOs mehr Beachtung und Respekt finden als dieses Wort. Nicht nur aus unternehmerischer Sicht hätte „Transformation“ gute Chancen als Wort des Jahres gekürt zu werden. Übertragen lässt sich sich dieser Begriff auf alle relevanten Bereiche aus Wirtschaft, Politik, Technik und Gesellschaft. 

Der Begriff „transformare“ ist lateinischen Ursprungs und bedeutet soviel wie „umformen“, „umbilden“ oder „verwandeln“. Abstrakt betrachtet bezeichnet Transformation grundlegende Veränderungen von Strukturen, Prozessen oder Zuständen. Im spezifischen Unternehmenskontext beschreibt „Unternehmenstransformation“ alle Phasen der Umstrukturierung von Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen sowie der Unternehmenskultur. 

Aus strategischer Sicht umfasst Unternehmenstransformation in ihrer Anwendung weit mehr Maßnahmen als bei einer Restrukturierung. Vielmehr beschreibt sie den Prozess einer umfassenden Neugestaltung von Unternehmensstrukturen. 

Damit initialisiert wird ein grundlegender Wechsel von einer aktuellen Ist-Situation in einen determinierten Sollzustand, der sich im Idealfall auf sämtliche betrieblichen Bereiche auswirkt, ohne dass sich daraus substanzielle Einschränkungen ergeben. 

Durch Transformationen versetzen sich Unternehmen in die Lage, die betrieblichen Abläufe flexibel und zeitlich überschaubar an zukunftsfähige Geschäftsmodelle anzupassen. Ziel des Transformationsprozesses ist es, die betrieblichen Resilienz sowie die wirtschaftlichen Kernkompetenzen signifikant zu stärken, um nicht nur die eigene Marktstellung zu behaupten, sondern im Idealfall neues Absatz- und Wachstumspotenzial zu erschließen.

Warum sollten sich Unternehmen thematisch mit der Transformation beschäftigen? 

Deutschlands Wirtschaft steht vor immensen strukturellen Herausforderungen. Kriegerische und wirtschaftspolitische Auseinandersetzungen dominieren zunehmend das globale wirtschaftliche Geschehen weltweit. Die exportorientierte deutsche Wirtschaft wirkt darauf verunsichert, insbesondere wegen einer volatilen Nachfrage, unterbrochener Lieferketten, hoher Rohstoff- und Energiepreise, teurer Refinanzierungskosten und steigender Inflationsraten. Strukturelle Probleme wie etwa der Fachkräftemangel und regulatorische Unwägsamkeiten kommen verschärfend hinzu.

Wodurch unterscheiden sich Unternehmens-Transformation und Business-Transformation?

Bei der Business Transformation steht das Geschäftsmodell einer Gesellschaft im Fokus. Aus Sicht des Unternehmens beschreibt sie die fundamentale Umgestaltung in der Beziehung zu Stakeholdern sowie des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfelds. Sämtliche Beziehungen des Unternehmens werden neu definiert und in ein strategisches Konzept übersetzt. 

Zu den Zielen gehören die Erhaltung oder der Ausbau von Wettbewerbsvorteilen, die Rationalisierung von Abläufen, die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und letztendlich die Steigerung des Geschäftsergebnisses.

Im Unterschied dazu erstreckt sich eine Unternehmenstransformation auf das Unternehmen als Ganzes, wie beispielsweise auf dessen Strukturen und Prozesse, Organisation, Technologie und Führungskultur. Durch die Unternehmenstransformation wird der operative Rahmen für die Umsetzung einer Bussiness Transformation bereit gestellt.

Wie definieren deutsche Unternehmen ihren Transformationsbedarf? 

In einer Studie des Hamburger Softwareunternehmens Nordantech Solutions aus dem Jahr 2025 bewerten deutsche Unternehmen ihre wirtschaftlichen Entwicklung und berichten über ihren individuell wahrgenommenen Transformationsdruck. 83 % der befragten Unternehmen äußern einem hohen oder sogar sehr hohen Transformationsbedarf. Rund 70 % erwarten einen steigenden oder stark steigenden Transformationsbedarf. Für die meisten Unternehmen stehen dabei Kostensenkungen im Vordergrund, 65 % betonen sie als primäre Zielsetzung. 

Sind deutsche Unternehmen bereit für die Transformation?

Veränderung durch Transformation setzt immer Überzeugung und Bereitschaft zu einem grundlegenden Strukturwechsel voraus. Als entscheidenden Faktor für die Umsetzung braucht sie ein Höchstmaß an strategischer Führung und Kompetenz. Doch wie sehr ausgeprägt ist die Transfomationskultur bei deutschen Unternehmen wirklich? 

Der Fraunhofer Transformationsindex 2025¹ gibt darüber näheren Aufschluss. Aus einer Umfrage bei 500 CEOs deutscher Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen resultieren folgende Ergebnisse: 

• 39 Prozent der Unternehmen fehlt es an einer klaren Vision für die Transformation.
• 76 Prozent berichten, gegenüber Neuem offen zu sein.
• 70 Prozent suchen systematisch nach Trends. 
• 31 Prozent der Großunternehmen sind nach eigenen Angaben für die nächste Transformation finanziell sehr gut aufgestellt. Bei den Kleinunternehmen sind es lediglich 16 Prozent.
• 30 Prozent der befragten Unternehmen setzen umfänglich Künstliche Intelligenz (KI) ein: Demnach werden vorhandene Potenziale aus Technologie und Daten von einer deutlichen Mehrheit nicht voll oder nur ineffizient ausgeschöpft. 

Wie transformationsfähig sind deutsche Unternehmen?

Wie es um die Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen bestellt ist, beantwortet der Fraunhofer-Transformationsindex 2025. Durch statistische Analyse der Umfrageresultate wurden die fünf stärksten Treiber der Transformationsfähigkeit identifiziert. Es handelt sich um: 

1. Innovationskultur: Unternehmen mit offener Einstellung gegenüber Neuerungen erreichen eine höhere Anpassungsfähigkeit. 
2. Innovationsfähigkeit: Strukturierte und aktive Innovationsentwicklung ist zentral. 
3. Zugang: Zugang zu Künstlicher Intelligenz (KI), zu qualitativ hochwertigen digitalen Tools und strategisch eingesetzten IT-Tools sind entscheidend. 
4. Verantwortungsübernahme: Erfolgskritisch ist, dass das Top-Management sich persönlich für die Transformation verantwortlich fühlt und das Top-Management geschlossen die Transformation verfolgt. 
5. Wissen und Kompetenzen: Kenntnisse über digitale Technologien und Zukunftstechnologien erhöhen die Transformationsfähigkeit.

Das Institut der deutschen Wirtschaft² (IW) bewertete die Transformationsfähigkeit der deutschen Unternehmen hinsichtlich der 4D-Megathemen (s.o.) im Rahmen des Zukunftspanels 2024. Dabei zeigten sich Defizite vor allem im Bereich der Deglobalisierung.

Die Analysten des Consultingunternehmens Kienbaum bezeichnen in der Studie „Transformationsfähigkeit von Unternehmen 2025“ Kompetenzen als die härteste Währung der Transformation. Die Kernaussagen der Studie lauten: „Der Transformationstreiber ,Kompetenz` erkläre maßgeblich die Transformationsfähigkeit und Performance von Unternehmen. Die verfügbaren Kompetenzen seien für die meisten Unternehmen der entscheidende transformationsbefähigende Faktor.“ Daher, so die Kienbaum-Experten, seien Kompetenzen der zentrale Faktor, um die Ziele von Transformationen erfolgreich zu erreichen. 

Technologie- und Datenkompetenz sowie die Fähigkeit, Schlüsselpersonal strategisch einzusetzen, seien maßgeblich entscheidend für den Transformationserfolg. Der Transformationstreiber „Kompetenz“ erkläre maßgeblich die Transformationsfähigkeit und Performance von Unternehmen. 

„Unternehmen schätzen sich lediglich als durchschnittlich transformationsfähig ein“, lautet eine Quintessenz der Kienbaum-Studie. Dies spiegele sich in zahlreichen weiteren Untersuchungen wider. Danach seien Transformationen begrifflich zwar omnipräsent –  die wenigsten allerdings erfolgreich. Rund 70 Prozent aller Transformationsvorhaben scheitern oder erreichen nicht die angestrebten Ziele. 

Die Gründe dafür sind laut Kienbaum-Expertise vielschichtig. Die wichtigsten Hemmnisse bei der Umsetzung von Transformationsprojekten sind: 

• Unzureichend vorbereitete Führungskräfte, 
• tief verwurzelte veraltete Strukturen, 
• unklare Zieldefinitionen, 
• Widerstände aus der Belegschaft,
• fehlende Berücksichtigung der Unternehmenskultur.

Angesichts dieser Herausforderungen ist nach Ansicht der Kienbaum-Experten eine strategisch fundierte und systematisch geplante Transformation unerlässlich, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern.

Warum Transformation scheitern?

Transformation ist immer ein Prozess step-by-step. Doch wie gelangt man zum Ziel, ohne vom Weg dorthin abzukommen?

Die Antwort lautet: Das “Wie” ist entscheidend. Ein wirksamer Wandel setzt den Verzicht auf überkommene Prinzipien und statt dessen eine schrittweise Assimilation voraus, die auf vorhandenen Strukturen aufbaut und diese kontinuierlich erweitert. Dazu sind nicht nur rein strukturelle, sondern auch mentale Angleichungen erforderlich. 

Doch viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, tiefgreifende Umstrukturierungen nicht nur einzuleiten, sondern auch konsequent und zielführend zu steuern. Zu oft scheitern diese Vorhaben an einer fehlenden Strategie oder wenig konkreten Zielsetzungen, mitunter aber auch intern an den Widerständen auf der Führungsebene oder innerhalb der Belegschaft. 

Um die Transformationsprozesse zu beschleunigen und letztlich erfolgreich abzuschließen, sind im Wesentlichen massive Investitionen in die betriebliche Infrastruktur, Digitalisierung, Nachhaltigkeit sowie in die Ausbildung und Rekrutierung von Fachkräften notwendig. Dass dies im Zweifel mit einem erheblichen finanziellen Aufwand verbunden ist, muss an dieser Stelle nicht besonders betont werden, 

Informationen zu den klassischen und alternativen Optionen zur Finanzierung von Transformationsvorhaben finden sie hier. 

Als wirksames Mittel, um diese Hürden zu überwinden, schlägt ein Expertenteam von IBM vor, rechtzeitig ein funktionierende Transformation Management Office (TMO) bzw. Project Management Office (PMO) zu installieren. Auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz etabliert sich in der Umsetzungspraixis immer mehr zu einer festen Größe. 

Warum Transformationen so wichtig für M&A-Transaktionen sind

Um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten Unternehmen ihre Wertschöpfung nicht aus den Augen verlieren. In einem gleichermaßen fragilen wie dynamischen Milieu gewinnen Veränderungen der Wertschöpfungsketten zunehmend an Bedeutung. Dies gilt umso mehr, als die Transformation ein entscheidender Faktor für die Bestimmung des Unternehmenswerts bedeutet. 

Zu diesem Ergebnis kommen die Verfasser einer Fraunhofer-Studie mit dem Titel „Treiber der Transformation von Wertschöpfung“. 

Denn Transformation, so die Studie, ermögliche es den Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu modernisieren, neue Märkte zu erschließen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Strukturierte Transformationen, die auf bewährten Prinzipien des Change Managements basieren, seien mit einer höheren Bewertung von Unternehmen verbunden, was unmittelbar auf die Wertschöpfung durch den Transformationsprozess hinweise.

In einer weiteren Studie „Industrial Transformation“ analysiert das Fraunhofer Forschungs- und Innovationszentrums (HNFIZ) die Transformationen in Unternehmen, die durch unterschiedlichste Treiber und Umbrüche entstanden sind. Darin beschreiben die Forscher den Weg von Transformation „auf dem Weg in eine Wertschöpfung der Zukunft in Produktion und Dienstleistung“. 

Ausgangspunkt der Untersuchung sind zehn spezifische Praxisbeispiele erfolgreicher Unternehmen, die ihre Wertschöpfung und Geschäftsmodelle bereits radikal transformiert haben. Die Studie erforscht, wie die Unternehmer Transformationsprozesse erarbeitet haben und welche Faktoren zum Erfolg der betrieblichen Transformationen beigetragen haben. Sie analysiert, wie sich die Transformationen voneinander unterscheiden und welche Ähnlichkeiten sich erkennen lassen. 

Als Treiber der Transformation von Wertschöpfung identifizieren die Verfasser der Studie die 

• Globalisierung und dynamische Märkte 
• Kundenerwartungen und Individualisierung 
• Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung 
• Technologische Fortschritte 
• Innovationsdruck 

Die zunehmende Globalisierung und der damit verbundene Wettbewerb, so die Studie, erfordere von den Unternehmen, dass sie ihre Wertschöpfungsketten fortlaufend innovativ gestalten  Denn Innovation sei ein entscheidender Faktor, um in einer dynamischen Marktumgebung bestehen zu können. 

Um neue Werte zu schaffen und sich dadurch entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern, gehören die Geschäftsmodelle der Unternehmen kontinuierlich auf den Prüfstand. Dies umfasse sowohl die Anpassung bestehender Geschäftsprozesse als auch die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Die Autoren der Studie heben hervor, dass Unternehmen durch Nutzung neuer Technologien ihre Gestaltungsoptionen intensivieren, um ihre Geschäftsmodelle zukunftsfähig zu gestalten und die Effizienz ihrer Wertschöpfungsketten zu verbessern. 

Die vollständige Studie finden Sie als PDF-Datei auf der Fraunhofer-Homepage unter:  

Was bedeutet „Transformational M&A?

Es entspricht gesicherten Erkenntnissen der M&A-Praxis, dass Unternehmen bei M&A-Transaktionen höhere Bewertungen erzielen, wenn sich Transformationserfolge in den Bilanzen widerspiegeln.  Daher haben viele Betriebe die „Transformational M&A“ bereits als feste Größe in ihre „Konzernstrategie“ integriert.

Wurden Transformationsprozesse nach gängigem Muster jedoch erst im Anschluss an eine M&A-Transaktion begonnen, kehren sich die genannten positiven Effekte zumeist ins Gegenteil um.

Insbesondere erfahrene und erfolgreiche Unternehmen optieren daher bei der chronologischen Abfolge dazu, Transformationen temporär vor die M&A-Transaktion zu setzen. 

In einem Beitrag mit dem Titel „M&A als Beschleuniger für Wachstum und Wandel“ geht das Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen Deloitte einen bedeutenden Schritt weiter.  Deloitte plädiert dafür, M&A als zentralen Hebel für die Transformation von Unternehmen einzusetzen. Denn M&A biete Unternehmen jeder Größe branchenübergreifend effektive Strategien, um Werte zu schaffen, Werte wiederherzustellen oder das Wachstum voranzutreiben, Durch M&A als Transformationstreiber werde es möglich, strategische Ziele schneller und präziser zu erreichen als durch organisches Wachstum. Eine frühe Auseinandersetzung mit diesem Thema zahle sich für Unternehmen in einer Transformationsphase besonders aus. 

Das haben bereits zahlreichen Unternehmen erkannt. Das wird durch Zahlen der Deloitte-Untersuchung gestützt. Danach beginnen 69 Prozent der befragten Unternehmen bereits vor oder während der Transaktion mit einer Transformation. 93 Prozent von Private-Equity-Investoren und 90 Prozent der befragten Unternehmen betonen die zentrale Rolle einer erfolgreichen Transformation für M&A-Transaktionen. 

Unternehmen transformieren – Unser Fazit

Es lohnt sich, M&A als strategisches Werkzeug im Rahmen von Transformation einzusetzen. Synergien aus beiden Bereichen wirken sich positiv auf den Unternehmenswert aus und steigern so die Wertschöpfung hinsichtlich M&A-Transaktionen.

Über den Autor

Ass. jur. Joachim Merkl

Justiziar / Syndikusanwalt

Joachim Merkl ist Voll-Jurist und erfahrener Autor mit einem Schwerpunkt auf Unternehmensnachfolge und Erbrecht. Nach seinem Jura-Studium an der Universität zu Köln arbeitete er viele Jahre erfolgreich als Wirtschafts- und Finanzjournalist für renommierte Medien wie „Capital”, „Finanztest” und das Wirtschaftsmagazin „DM”. Außerdem war Joachim Merkl als Justiziar und Rechtsanwalt tätig. Seit 2010 berät er KMU zu Forschungs- und Innovationsvorhaben sowie in Fragen der Projektfinanzierung. Als Autor veröffentlichte er zahlreiche Fachbücher, die sich u.a. praxisnah mit Themen zur Unternehmensgründung, zum Arbeitsrecht sowie der Finanz- und Vermögensplanung auseinandersetzen.

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